En los últimos años, a nivel mundial se han emprendido procesos de reestructuración (también llamados reorganización, reconversión o reingeniería) que van acompañados de despidos, cambios en las actividades, cierres de líneas de producción, fusiones, reducción de productos y diversas modificaciones en las formas habituales de trabajo. Estos procesos, normales dentro del ciclo de vida de las organizaciones, son en gran medida desconocidas por las pequeñas y medianas empresas en Venezuela, y cuando los realizan, incurren en errores e inconsistencias que afectan su futuro de forma cíclica, sin hacer los correctivos estructurales que se ameritan.
Después de cíclicos procesos de reestructuración, que a veces llevan a reducción de personal, focalización en los negocios medulares, reestructuración en unidades de negocios y cambios importantes en los procesos de producción, aplicados sin la metodología correspondiente, se termina al cabo de un año con las mismas estructuras, personal o productos que se tenían antes de iniciar estos cambios.
¿Cuál es la falla en la aplicación de estos modelos de reestructuración que con el pasar de unos cuantos meses hacen resurgir los mismos síntomas, y de forma crónica, las mismas dolencias? La respuesta está en que no se realizan los procesos de reestructuración en forma metódica y consistente, a partir de un diagnóstico que evalúe dónde está la raíz del problema. Más bien se recurre a fórmulas sencillas, poco profundas y apresuradas, como la reducción de 10% de la nómina, o la reducción por decreto de la presidencia de 10% de los gastos.
Lamentablemente, la vida de las empresas es mucho más compleja y tomar decisiones sin un análisis detallado puede ocasionar grandes pérdidas y dar atenuantes momentáneos en sus indicadores financieros, con lo que se hace vulnerable en el mediano plazo.
Existen muchos síntomas que invitan a la alta dirección a actuar de forma rápida, síntomas que anuncian crisis crónica y revisiones urgentes, factores cuantitativos como disminución de la rentabilidad, deterioro en el margen de contribución, disminución en las ventas, aumentos en los costos y/ o en los gastos de fabricación, aumento del endeudamiento, caída recurrente en la inversión y deterioro del valor patrimonial son algunos de los síntomas duros y también son claros indicadores algunos síntomas cualitativos como la desorientación de las estrategias de la empresa, ausencia de objetivos claros, problemas de información y control de gestión, estructuras pesadas y burocráticas, problemas de liderazgo, desmotivación y alta rotación de personal, excesiva centralización y paternalismo, insatisfacción de clientes, mala calidad de productos y la falta de anticipación a cambios en el contexto externo.
Ante estos síntomas es normal plantearse un proceso de reestructuración o turnaround, que tiene una serie de pasos de gran importancia para atacar los aspectos claves que permitan a la empresa en problemas, generar valor y volver a la productividad y las ganancias.
El primer paso es diagnosticar la realidad en tres etapas: se diseña un pre diagnóstico, que equivale a la primera consulta con el médico. En esta parte se realizan exámenes detallados y se dirige la búsqueda de información sobre lospuntos medulares de gestión de la empresa. Luego se prepara el diagnóstico detallado (estrategias competitivas, estructura organizativa, cultura organizacional, estrategias de marketing, de producción, de recursos humanos, estrategias económico-financieras y evaluación de los sistemas de información). Finalmente, se hace un cuadro diagnóstico que sintetiza la situación económica y competitiva de la empresa.
El segundo paso consiste en planear la emergencia para la estabilización. Se planifican acciones concretas para mejorar la situación de caja, para llegar a la estabilización, se hace la comunicación del diagnóstico y del plan de emergencia. Es importante conocer los aspectos claves del negocio, como la rentabilidad por producto, entender el mercado y la posición competitiva de la empresa, buscar la forma de reorganizarse eficientemente, cambios en materias primas, reducción de productos y focalización en los que generan mayor valor y donde la empresa sea más competitiva, refinanciación de deudas, cambios en las políticas de cobranzas y búsqueda de outsourcing en actividades que no son medulares. Son algunas de las acciones que se planifican para lograr la estabilización. Esta etapa es dura, porque existen intereses de los accionistas y de la alta dirección con proyectos, personas y enfoques que deben ser evaluados sin diferencias e igualitariamente en función de la misión y de la rentabilidad de la empresa. El tercer paso es la implantación de los cambios. En esta etapa surgen las resistencias hacia las propuestas de cambio. Las claves para que se puedan generar los que se han planificado son: disponer de un buen diagnóstico y buenos planes de reestructuración, que exista un líder reconocido y con experiencia, un equipo gerencial comprometido, con calificaciones profesionales y experiencias reconocidas y finalmente, un eficiente mecanismo de comunicación y participación.
El cuarto paso, de crecimiento y desarrollo debe darse una vez que la empresa retoma el rumbo de la eficiencia y la rentabilidad. En ese momento deben retomarse los planes de crecimiento en función de su misión y visión, y monitorea los indicadores que puedan anunciar que se aleja de los valores sanos de gestión. Es muy importante no adelantar este proceso para no caer en un ciclo perverso que hace daño a las empresas y justo cuando empiezan a mejorar se desbocan nuevamente en planes inalcanzables, proyectos inviables y crecimientos faraónicos que la vuelven a colocar en la difícil decisión de reestructurarse o morir.
Turnaround: revertir el desempeño de una empresa en estado de declinación y fracaso en uno de recuperación y éxito.
